Как сформировать цены на следующий курортный сезон, если вы не знаете, каким будет спрос?
Будем открывать продажи сейчас или подождём до лета и будем продавать «с колёс»?
В обычный год вопрос непростой. А когда впереди кризис, неопределённость со спросом, транспортной доступностью и расходами — хочется дождаться хоть какой-то ясности. Но ясность может не наступить ни в ноябре, ни в феврале, ни даже к началу сезона.
Мы для себя приняли решение: цены на 2027 год начинаем открывать уже сейчас. Сначала — до апреля (межсезонье), а ближе к ноябрю представим и летние тарифы.
Как в условиях кризиса сформировать цену, начать принимать авансы и не загнать отель в финансовую ловушку?
Поделимся нашим подходом.
1. Не можем опереться на рынок — опираемся на экономику
Многие отели публикуют цены на следующий сезон ближе к лету. Даже в спокойные годы это довольно распространённая практика. Но если мы хотим начинать продажи осенью, у вас может просто не оказаться достаточного количества опубликованных цен конкурентов для полноценного сравнения.
Мы идём другим путём. Сначала считаем собственную экономику, а уже потом смотрим на рынок.
Шаг 1. Определяем точку безубыточности
Раскладываем расходы на постоянные и переменные.
К постоянным относим расходы, которые в пределах рассматриваемого периода существенно не зависят от количества проданных комнато-ночей. К переменным — те, которые возникают или увеличиваются по мере обслуживания гостей.
Задача — понять, какой объём продаж и какой средний тариф позволят покрыть расходы отеля.
Шаг 2. Прогнозируем минимальный спрос
Здесь начинается самое сложное — прогнозирование в условиях неопределённости. Мы анализируем несколько источников информации:
- спрос и загрузку прошлых лет;
- текущий темп бронирований и отмен;
- экономическую ситуацию в регионе и стране;
- транспортную доступность и другие факторы, способные повлиять на поездки;
- календарь праздников, фестивалей и мероприятий;
- изменение себестоимости;
- другие факторы, которые могут повлиять на спрос.
Разумеется, это не точное предсказание будущего. Это сценарий, построенный на доступных данных и допущениях.
И не ограничиваемся одним прогнозом. Лучше просчитать как минимум три сценария: базовый, оптимистичный и неблагоприятный.
Шаг 3. Рассчитываем экономически обоснованный средний тариф (ADR).
Теперь соединяем две вещи: предполагаемый минимальный объём продаж и расходы отеля. Нам нужно понять, какой средний тариф позволит покрыть расходы при выбранном сценарии спроса. Это не означает, что мы нашли единственную правильную цену на весь сезон. Мы определили экономический ориентир, ниже которого нужно особенно внимательно оценивать последствия для финансового результата.
Если прогнозируемый спрос не позволяет покрыть расходы даже при реалистичном средний тариф (ADR), это уже сигнал: необходимо пересматривать бюджет, затраты, структуру продаж или сам сценарий работы.
Просто поставить цену повыше и надеяться на лучшее — не стратегия.
Шаг 4. Формируем тарифную сетку
Когда определён ориентир по среднему тарифу, переходим к категориям номеров. У каждой категории своя ценность для гостя, свой спрос и своя роль в общей выручке. Поэтому нельзя просто взять минимальный средний тариф (ADR) и назначить такую цену на каждый номер. Формируем тарифную сетку с учётом категорий, сезонности, ожидаемого спроса и целевого среднего тарифа.
И ещё один важный момент: стимулирующие акции нужно учитывать до открытия продаж. Раннее бронирование, промокоды, специальные предложения для постоянных гостей и скидки по программам лояльности должны быть заложены в коммерческую модель. Иначе можно красиво представить базовые цены, а затем обнаружить, что после всех скидок экономика уже не сходится.
Шаг 5. Открываем продажи и начинаем наблюдать за спросом
После публикации тарифов работа не заканчивается. Наоборот, начинается следующий этап. Мы регулярно анализируем темп продаж, отмены, загрузку и изменение среднего тарифа (пикап) — новые бронирования за определённый период, — темп продаж, отмены, загрузку и изменение среднего тарифа. Сравниваем фактический результат с нашим прогнозом.
Если бронирования идут быстрее ожидаемого, доступность сокращается, а спрос подтверждает готовность гостей покупать по более высокой цене, тарифы можно повышать.
Но важно не путать две ситуации: отель просто приблизился к точке безубыточности или спрос действительно оказался выше прогноза. Сам факт выхода в ноль ещё не означает, что рынок готов платить больше. Цена должна меняться вслед за спросом, а не вслед за нашими эмоциями.
---
Почему мы предпочитаем открывать продажи заранее? У раннего релиза цен есть несколько преимуществ.
Первое — возможность поймать спрос на раннее бронирование.
Осенью и зимой гости уже начинают выбирать варианты летнего отдыха. При этом стоимость привлечения брони в конкретный период может быть ниже, чем в пик сезона. Конечно, это нужно проверять по собственным рекламным кампаниям, а не считать универсальным правилом.
Второе — мы заранее получаем часть будущей загрузки.
У отеля есть постоянные гости, которые знают продукт и готовы планировать отпуск заранее. В нашем случае многие гости, забронировавшие номера по акции раннего бронирования, сохранили свои брони даже в непростой сезон.
Это не значит, что бронирования, сделанные по акции «раннее бронирование» не отменяются. Но они позволяют сформировать определённую базу спроса ещё до начала высокого сезона.
И здесь важно не забывать о риске: полученный аванс — это не прибыль, которую можно без оглядки потратить сегодня. Это обязательство перед гостем, а значит, финансовый резерв и условия возврата необходимо учитывать отдельно.
Третье — мы попадаем в поле зрения гостя раньше, чем он готов купить.
Не все бронируют отдых в ноябре. Но уже в ноябре человек может изучать варианты, сравнивать отели и формировать свой список. Он пока не готов оплатить номер, но уже рассматривает нас как одного из кандидатов. А если цены и условия понятны, а предложение соответствует его ожиданиям, у него есть возможность принять решение заранее.
При этом мы можем постепенно повышать тарифы по мере роста спроса и сокращения доступности. Гость, который уже забронировал номер на подходящих ему условиях, получает определённость, а отель — подтверждённую бронь.
Есть ещё один психологический момент. У человека и без планирования отпуска хватает задач. Чем быстрее он находит подходящий отель, фиксирует условия и закрывает вопрос проживания, тем скорее может переключиться на другие заботы. Сначала нужно выбрать место отдыха. А потом уже думать, где заработать деньги на этот отдых.
---
Конечно, раннее открытие продаж не отменяет рисков. Прогноз может не сбыться, расходы — вырасти, а спрос — оказаться ниже ожидаемого.
Но ждать полной ясности тоже рискованно. Для нас решение заключается не в том, чтобы угадать идеальную цену на следующий сезон. Наша задача — рассчитать экономически обоснованный тариф, начать продажи, наблюдать за фактическим спросом и своевременно корректировать цены. Кризис не освобождает нас от необходимости считать. Наоборот, делает это ещё важнее.
Если мы с вами выбрали этот непростой бизнес, нам остаётся продолжать оказывать услуги на высшем уровне — и зарабатывать достаточно, чтобы развивать свои отели и самим иметь возможность отдыхать.